En lenguaje llano viene a decir que no es posible medir de forma exacta y a la vez la velocidad (1) a la que se mueve un objeto y su posición – que siempre hay un margen de imprecisión en la medida de alguna o ambas de las magnitudes, y que el producto de esas imprecisiones es una constante, concretamente la de Planck dividida por dos.

Este principio básico de la física cuántica es frecuentemente interpretado en el sentido de que cualquier cualquier acción de medir altera de alguna forma al objeto medido y falsea, por tanto y aquí está el quid de la cuestión, el resultado de la propia medida. Es curioso porque a una conclusión similar se llega en otros ámbitos tan distintos (o no) de la física cuántica como la psicología del trabajo o sociología donde se habla del Efecto Hawthorne (los sujetos que saben que siendo sometidos a un experimento modifican los comportamientos que están siendo experimentalmente medidos)

Aterrizando dentro del ámbito de la temática de este blog, ¡cuántas veces nos empeñamos en medir proyectos y equipos… y sólo por este hecho de medir, aparentemente inocuo, estamos condicionando el desarrollo de lo que estamos midiendo!

No creo que nadie discuta la necesidad de medir de alguna forma cómo van los proyectos. La cuestión está en hacerlo de forma que no haga entrar en dinámicas dañinas a las personas protagonistas del proyecto ni a distorsionarlo. Y esta es una de las reflexiones recurrentes y retos con las que me tengo que enfrentar proyecto a proyecto.

Es muy conocido y cuestionado, por ejemplo, el modo de medir el avance de un proyecto por el tiempo que se invierte (o gasta, no sé qué término es mejor) en él. Este método de medir el avance por horas invertidas/gastadas provoca que las personas de los equipos no se vean motivadas por la calidad o eficiencia de lo que hacen – no son factores que se midan al fin y al cabo – y que los proyectos se alarguen y alarguen para alborozo de la consultora cárnico-industrial de turno y desesperación del pagano cliente.

Otra situación perniciosa tiene que ver con las reuniones de seguimiento e informes de progreso, donde a veces (me resisto a decir frecuentemente) se pierde de vista el objetivo del proyecto y el informe de marras se convierte en un objeto en sí mismo… el esfuerzo del equipo, el tempo y las tareas del proyecto se centran en la redacción del consabido informe – que para acabar de arreglarlo se plasma en uno de esos powerpoints infumables con fuentes a tamaño 10.

¿Cabe algo más perverso que el que el objeto de un proyecto sea la propia medición del mismo?

¿Y qué decir cuando el coste de medir es desproporcionado, del mismo orden de magnitud y comparable al coste del objeto medido, verbigracia el proyecto?.

Cuando analizo para mis clientes el coste de sus proyectos a donde primero apunto es a lo que se denomina eufemísticamente, la capa de gestión o de calidad que suele poner el proveedor. No digo que no haga falta pero hay que escrutar con detenimiento y siempre cuantas de las funciones de esas capas son sólo meramente administrativas, es decir para contar horas en un excel y dibujar bonitos (?) diagramas de Gantt.

En alguno de mis proyectos de selección de aplicaciones de gestión, medio en broma, le he llegado a proponer a mi cliente que dominar el Microsoft Project sea directamente un criterio de exclusión/veto (o al menos penalizador) de la persona propuesta como jefe de proyecto por los proveedores ofertantes (hay que aclarar que en las ofertas siempre exigimos que adjunten los CVs del equipo que proponen para hacer el proyecto).

Y a todo esto, alguno de mis hipotéticos lectores se dirá: vale, cierto, es verdad… este tipo saca todo esto a relucir y no aporta nada para cambiarlo o mejorarlo. Pues sí, tendría toda la razón (al menos eso es lo que yo pensaría). El problema es que esta entrada ya me está saliendo demasiado larga. Mejor lo dejo para un post posterior.

Por supuesto tus comentarios son más que bienvenidos.