El amigo de un amigo me ha explicado un divertido caso (o no, según se mire) y que comparto a continuación.
Resulta que un proyecto de implantación de un ERP que tiene que arrancar, sí o sí, a principios del año que viene, ve retrasado su inicio por causas diversas, por lo que una planificación que inicialmente eran unos razonables ocho meses se tiene que comprimir a menos de cinco.
Para ello se ha realizado ajustes: a la baja en el alcance (menos países, algún proceso se deja para más adelante, etc.) y al alza en la intensidad del proyecto (más dedicación del equipo en menos tiempo). Bueno, no de todo el equipo, porque resulta que el cliente quiere recortar proporcionalmente la dedicación del Project Manager, con lo que que ésta queda en un día por semana.
Y es un error, un grave error, por varios motivos:
- Con una dedicación de menos de un día por semana, mientras llegas y te explican lo que ha pasado durante la semana, sólo te queda tiempo para despedirte hasta la semana que viene, por lo que al final el PM se convierte en un lastre. Pierde totalmente su sentido.
- En un proyecto con tanta intensidad, la velocidad tan alta a la que pasan las cosas (y cosas en estos proyectos pasan, creedme) requiere respuestas muy rápidas, sin capas intermedias, entre lo que pasa y el PM.
- El PM pasa gradualmente a intervenir reactivamente, más como apagafuegos, que gestionando el proyecto. El proyecto siempre irá por delante.
- Desde el punto de vista del PM es también muy ineficiente porque acaba fragmentando su dedicación durante la semana – por goteo y si está en más proyectos acaba en una multitarea excesiva.
Por eso le he dicho a mi amigo que a su vez le transmita a su amigo de que debe convencer a su cliente de que, en realidad, cuando aumenta la intensidad de un proyecto, aunque se acorte su calendario, lo que se requiere es aún más dedicación del PM.