Teoría de las restricciones. La manera de gestionar sistemas complejos.

Este video de Vector Consulting Group me ha parecido muy interesante por la manera tan didáctica de mostrar que un sistema con un mínimo de complejidad no puede gestionarse con el enfoque lineal y simplista de la cuenta de resultados.

Hay más videos, tan interesantes o más, en su página de YouTube.

Por cierto, la traducción de constraint por restricción no me acaba de gustar. ¿Conocéis alguna mejor?

Duro como vender

Existe el tópico de que vender es muy difícil y duro, que has de ser de otra pasta para aguantar tanta negativa, etc. pues después de vivir lo que ahora cuento, lo empecé a ver con otra perspectiva.

Contexto: Un proceso de selección de un ERP que está en su ronda final con tres finalistas. Estamos en una sesión de trabajo con uno de los finalistas y su comercial preventa se levanta de su silla, se dirige al centro de la sala y después de una pausa intrigante y mirar muy serio a los ojos de todos los presentes, con una entonación grave, va y suelta:

Dicen que es duro vender pero ¿os dais cuenta de lo duro que es también comprar?

La reacción de los presentes -los decisores finales- fue de risitas en la sala al principio pero estoy seguro que momentos después, cuando tuvieron ocasión de reflexionar, como me pasó a mí, esas risitas se transformaron en sudores fríos.

Porque el proyecto era de varios millones y su decisión -su decisión de compra- iba a comprometer a su compañía por muchos años. Y eran ellos, sólo ellos, quienes iban a tomar esa decisión… aunque todo hay que decirlo: con el trabajo que hemos hecho se lo hemos puesto bastante más fácil, al menos podrán justificarlo objetivamente.

 

Y si hablamos de ventas, siempre me viene a la cabeza esto 🙂

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Elegir al interlocutor

NO

No le intentes vender a quien sólo tiene poder para decir NO

¿Cuántas veces nos damos contra la pared porque al que le queremos vender no tiene autoridad para comprar pero sí para cualificar o rechazar?

 

 

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¿Qué puedes hacer por tu cliente?

tender-la-mano
Después de una demo de producto, conversando con el comercial preventa que nos había hecho la presentación, salieron, como es habitual, los proyectos y clientes del producto en cuestión (o referencias como se les conoce en el argot).

Aparte de explicarme lo contentos que estaban sus clientes y lo bien que les había salido el proyecto (algo esperado), mi interlocutor me insistió en la excelencia de los productos y servicios de sus clientes, e incluso me sugirió que  creía que podríamos colaborar con ellos –sus clientes- ya sea directamente -como clientes de sus clientes- o incluso ofreciendo, nosotros, los productos/servicios de sus clientes a nuestros clientes.

Una vez que me despedí del comercial me quedé pensando en lo que acababa de hacer esa persona. No sólo había intentado vender sus productos y servicios, también quería vender los de sus clientes. Y tiene lógica, al final si su cliente hace negocio es muy probable que él mismo se vea beneficiado, y no estoy pensando en comisiones ni nada por el estilo, sino en el beneficio asociado a que a su cliente le vaya bien.

¿Es una muestra de  los nuevos usos y costumbres que nos están trayendo estos tiempos tan complicados?  ¿Colaboración vs pura competición?

En cualquier caso debo decir que captó mi atención y que ya estoy dándole vueltas a como concretarlo. No sólo en un sentido (nosotros  vender a nuestros clientes), sino también que nuestros clientes nos vendan a sus proveedores.

Son tiempos de tejer redes de cooperación y complicidad, ¿no?

 

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Foco en lo que no cambia

focus

Repasando mis notas sobre el libro Rework, escrito por J. Fried y D. Heinemeier, fundador y socio respectivamente de 37Signals (*), me encuentro este inspirador párrafo:

The core of your business should be built around things that won’t change. Things that people are going to want today and ten years from now.

Amazon.com focuses on fast (or free) shipping, great selection, friendly return policies, and affordable prices. These things will always  be in high demand.

 

Intento a mi práctica profesional (más allá de mi empresa)  y me surgen dudas y muchas ideas dispersas sobre conceptos como fiabilidad, conocimiento, seriedad, respetohonestidad, visión a largo plazo, … no sé formularlo sin que suene a una declaración vacía y buenista,  pero las directrices deben ir por ahí seguro. Al fin y al cabo la consultoría se basa en la confianza (mutua) y esos ingredientes son parte, irrenunciable, de la receta.

Y ya que estamos, Rework es un libro que siempre recomiendo. Sintético, directo (a veces es casi una sucesión de consignas) irregular, con altibajos (hay simples obviedades junto a reflexiones que te dejan pensando horas) pero que no creo que te vaya a dejar indiferente.
Aunque el libro parece más bien dirigido a los que se estén planteando empezar un negocio, creo que admite lecturas que pueden ser útiles en general.

 

(*) 37Signals, ahora llamada Basecamp, es una compañía de software pionera en ofrecer aplicaciones para trabajo colaborativo, CRM y gestión de proyectos en modo SaaS. BaseCamp es su aplicación más famosa y de ellos es muy conocido también Ruby On Rails, un entorno (framework) y lenguaje (Ruby) de desarrollo de aplicaciones Web.

 

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Vender consultoría o tecnología con GTD

David Allen, reconocido experto en productividad, es popularmente conocido por su metodología Get Things Done (o de forma abreviada GTD).  Allen, dentro de esa metodología, identifica una serie de pasos naturales en la planificación de cualquier acción:

1. Definir el propósito del proyecto (qué queremos conseguir).

2. Visualizar el resultado (cómo queremos que sea).

3. Alternativas (qué posibilidades para llegar al resultado deseado y qué implican).

4. Organización (Cómo conseguirlo, tareas y recursos).

5. Acciones siguientes (Cómo empezar).

Los pasos responden a lo que según Allen es la manera natural de pensar de la mente humana cuando planifica cualquier tarea (si quieres profundizar en el método de planificación natural de Allen te recomiendo empezar por la excelente explicación de José Miguel Bolivar en esta entrada de su blog).

Este enfoque de David Allen, además de ofrecer un marco interesante para estructurar la planificación de la ejecución de un proyecto, creo que puede ser útil además en otros ámbitos, como por ejemplo en la redacción de una propuesta comercial para vender nuestros servicios/productos:

 

1. Definir el propósito del proyecto

Me gusta empezar mis propuestas comerciales enunciando el objetivo de lo que se pretende y el porqué. Un enfoque clásico, pero que funciona, es empezar con un resumen de la situación actual (con énfasis en los puntos de dolor), seguir con por qué se quiere cambiar esta situación (al fin y al cabo si no se quiere cambiar algo no hay que hacer nada) y acabar explicando que el proyecto solucionaría/mitigaría los problemas identificados.

El propósito y objetivo del proyecto que queremos vender se formula por tanto relacionándolo con la situación de partida y la necesidad de cambio, para así justificarlo.

En la consultora multinacional donde trabajé hace unos años este punto se solía titular como Análisis y Oportunidad, una denominación algo rimbombante en mi opinión, pero que lo describe perfectamente.

2. Visualizar el resultado

Una vez que se ha establecido el objetivo y la necesidad del proyecto, hay que describir en detalle el momento de después, es decir el estado de la situación tras haber acometido el proyecto y destacando los beneficios para la organización. Estos beneficios pueden hacer referencia a problemas de la situación anterior que se han resuelto con el proyecto (si es un proyecto aspirina) o beneficios nuevos que el proyecto crea, habilita o permite alcanzar (proyectos vitamina).

Este punto es un elemento comercial básico y fundamental porque permite que el potencial cliente pueda hacer tangible e imaginarse la situación futura. También puede servir para empezar a acotar el alcance del proyecto.

3. Alternativas

David Allen plantea este paso en forma de lluvia de ideas para identificar las distintas posibilidades que tenemos para alcanzar el objetivo. Yo utilizo este paso para identificar las diversas alternativas disponibles para acometer el proyecto (enfoques, soluciones tecnológicas, etc.) y compararlas entre ellas en términos de costes económicos, duración, impacto en la organización, riesgos, …

Si apuestas por una alternativa concreta es el momento de venderla y demostrar que las otras alternativas son peores. Si no apuestas por ninguna alternativa puedes obtener información muy valiosa, según responda el cliente a tus argumentos, para afinar tu propuesta.

4. Organización

Hasta ahora no nos habíamos comprometido desde el punto de vista contractual y en este paso concretamos cómo proponemos ejecutar el proyecto, es decir identificamos recursos, costes, calendarios, tareas, etc.

No me extenderé más en este punto porque suele ser bien conocido, únicamente me gustaría comentar que frecuentemente me encuentro con que bastantes proveedores utilizan este punto para acotar el alcance del proyecto, lo que considero un error ya que el cliente normalmente en lo que se fijará es en si obtiene o no los resultados, independientemente de lo que el proveedor necesite para ello.

5. Acciones siguientes

Este punto es fundamental para cerrar la venta, Tenemos ya que proponer acciones al cliente y poder justificarlas. Estas acciones pueden ser tareas concretas (ayudar al cliente a vender internamente el proyecto por ejemplo) o tomar determinadas decisiones.

Un ejemplo típico es forzar la decisión de empezar el proyecto ligándola al calendario del mismo: si estamos en abril, el nuevo ERP tiene que arrancar en enero y te estoy proponiendo un calendario de 8 meses para hacerlo, hay que empezar ya (aunque, eso sí, has de tener claro como justificar el cambio de calendario si la decisión se retrasa).

Especial mención se merece el truco de trocear el proyecto y proponer como próxima acción un inicio, más o menos encubierto, del mismo proyecto. Para ello es muy útil haber faseado el proyecto de manera que se pueda empezar con, por ejemplo, una toma más fina de requerimientos. En este caso hay que dejar claro que no es gratis y que servirá para que las fases posteriores puedan ajustarse y/o reducir riesgos.

 

Por último, estos pasos no sólo deberían servir para estructurar el documento formal con nuestra propuesta, sino que creo que podrían también articular nuestra comunicación con el potencial cliente durante la parte final del proceso de venta.

 

Entradas relacionadas

 

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La trampa del % de dedicación

Una práctica habitual para cuantificar el esfuerzo de las personas que forman el equipo de un proyecto es utilizar porcentajes de dedicación temporal, es decir del tiempo laboral disponible, cuánto, en porcentaje, se dedica la persona en cuestión al proyecto. Particularmente se utiliza bastante en las propuestas para vender servicios de consultoría.

El uso de esta práctica es muy cómodo para apreciar la magnitud de ese esfuerzo pero tiene varios riesgos, por llamarlos de forma suave, que hay que conocer:

  • Utilizar medias de punto gordo: Los proyectos tienen fases donde la dedicación requerida puede variar mucho de una fase a otra. Un 40% de dedicación media en un proyecto puede ser el 100% en una parte determinada del proyecto y del 20% en otra. Conviene siempre romper la dedicación porcentual en tramos/fases donde haya una mínima variación. No hacerlo te puede llevar,  siguiendo el ejemplo anterior, a que reserves el 40% de tu tiempo para un proyecto y luego te encuentres que requiere que te dediques el 100% en un momento dado. Vaya desastre, ¿no?
  • Utilizar medias de punto fino: ¿Qué sentido tiene estar al 5% en un proyecto? Aunque tu participación en el proyecto se limitara a asistir a una reunión de 1 hora a la semana, el tiempo de preparación de antes y de acciones de después ya te hace superar ese 5%… ¡ah! ¿que no te preparas las reuniones y luego no haces nada? Pues entonces puede ser. En mi opinión no se debería utilizar nunca una dedicación menor del 10% (medio día por semana). No es realista y lleva a aberraciones.
  • Superar el 100%: Esta es la bestia negra del consultor que está en más de un proyecto.  En un proyecto está al 60% y en otro al 50%.  A veces no es un error de planificación (por medias de punto gordo por ejemplo) ni de voluntarismo, sino de que un proyecto se retrasa y donde antes un valle compensaba a un pico, ahora te encuentras dos picos. Despeñamiento fijo.
  • No especificar cuándo es la dedicación: Si dividimos la semana en trocitos de 10% de dedicación (una mañana o una tarde), es evidente que no es lo mismo el viernes por la tarde que el martes por la mañana, o incluso una mañana (donde estarás más fresco) o una tarde (menos fresco pero que puedes alargar en caso de necesidad). Es un detalle pero puede ser importante en algún caso.

¿Qué otros riesgos creéis que hay que evitar?

 

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Sobredimensionamiento

Me encuentro a menudo en mis proyectos de selección de aplicaciones de gestión que el cliente pide “más de lo que necesita”: Por si acaso lo uso algún día, por si acaso alguien me lo pide, mejor tenerlo no vaya a ser que me haga falta, porque lo tiene mi competencia, porque lo he leído en un artículo de no sé qué revista de management, en el Master lo mencionaron, … es igual, el caso es que aunque no les haga falta realmente, lo quieren.

Y claro, eso no es gratis:

  • Obviamente se traduce en mayor esfuerzo y coste del proyecto de implantación (horas de servicios y licencias).
  • Posiblemente lleve a mayores requerimientos de infraestructura.
  • Complicará el uso de la aplicación previsiblemente: más puntos de menú, requerimientos de datos que luego no se usan, etc.
  • En algún caso lleva a ese monumento a la estupidez humana que es el Shelfware, ese software que no se usa, puesto en una estantería y metido en una caja acumulando polvo, y lo que es peor, por el que se pagó licencias y se paga mantenimiento.
  • Complica el mantenimiento de la aplicación.

Es por eso que últimamente intento que mis clientes adopten una visión Lean de sus requerimientos y que huyamos del Waste-Muda que supone implementar algo que no necesitas. No creáis que es fácil.

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Visitas comerciales

¡Bien!, después de incontables e-mails, llamadas, whatsapps, linkedines, … consigues cerrar una visita con un posible cliente para presentarle tus servicios.

Llegas a sus oficinas, comienzas con el ritual de tarjetas, broma sobre el tiempo, fútbol, política mejor que no, tus especulaciones sobre quien acompaña a la reunión a la persona con quien has quedado, … le presentas tu ppt, le cuentas las excelencias de tus servicios, tu compromiso, tu experiencia, tu equipo, puede que hasta alguna batallita de algún proyecto, … todo lo que sea necesario para captar su atención y encenderle la lucecita que le haga pensar que le puedes ayudar de manera solvente.

La otra parte, el potencial cliente, te escucha, nunca sabes si por educación, por su compromiso con un conocido común (o ¡eureka!, porque le interesa lo que dices), asiente, cruza los brazos, los descruza (tú siempre atento al lenguaje no verbal), te explica (o no) iniciativas que tiene en marcha o en perspectiva y a las que, en tiempo real, tienes que encontrar la manera de poder aportar algo (lo imaginativo o voluntarioso que es cada uno ya depende de tu ansiedad por vender y ética profesional).

Acabas la reunión con la despedida formal y promesas vagas de que pensarán en ti cuando “surja una oportunidad” (odio esta frase), de darle una vuelta a alguna idea que hayas podido improvisar, y sólo en algunos casos, con el acuerdo de enviarle un documento con una propuesta preliminar de colaboración en algún tema concreto – el principal objetivo en ese momento.

Te vas pensando en que los próximos días tendrás que hacer el seguimiento, más llamadas, e-mails, documentos arriba y abajo, tocando a conocidos comunes…

De verdad,  ¿no hay una mejor manera de vender en consultoría?
 

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Comprar vs. Vender IT

Foto original de Kenny Madden

La imagen que encabeza esta entrada ilustra muy bien, en mi opinión, la diferencia de visión que tiene el comprador de la que tiene el vendedor en los procesos habituales de compra de productos y servicios de tecnologías de la información. Para el vendedor es un proceso estructurado y metódico, para el comprador, digamos que no tanto.

Reflexiones rápidas que me vienen:

Para el vendedor: que tendrá más éxito cuanto más conozca y sepa desenmarañar el proceso para el comprador. El mejor vendedor será aquel que consiga que su cliente consiga salirse de ese lío pero para meterse en su embudo.

Para el comprador: que el proceso de compra se puede sistematizar y hacer racional, que no debe depender sólo de estímulos sueltos y criterios de coste, que no tiene por qué ser lo arbitrario y emocional que demasiadas veces es.

Para empresas como la nuestra, que estamos en medio y actuamos al mismo tiempo como vendedores y compradores (prescriptores para nuestros clienets para ser más exactos), que hay grandes oportunidades para ayudar, tanto a compradores como a vendedores, para que líos y embudos se entiendan.

 

Foto: Todos los derechos de Kenny Madden

 

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