La trampa del % de dedicación

Una práctica habitual para cuantificar el esfuerzo de las personas que forman el equipo de un proyecto es utilizar porcentajes de dedicación temporal, es decir del tiempo laboral disponible, cuánto, en porcentaje, se dedica la persona en cuestión al proyecto. Particularmente se utiliza bastante en las propuestas para vender servicios de consultoría.

El uso de esta práctica es muy cómodo para apreciar la magnitud de ese esfuerzo pero tiene varios riesgos, por llamarlos de forma suave, que hay que conocer:

  • Utilizar medias de punto gordo: Los proyectos tienen fases donde la dedicación requerida puede variar mucho de una fase a otra. Un 40% de dedicación media en un proyecto puede ser el 100% en una parte determinada del proyecto y del 20% en otra. Conviene siempre romper la dedicación porcentual en tramos/fases donde haya una mínima variación. No hacerlo te puede llevar,  siguiendo el ejemplo anterior, a que reserves el 40% de tu tiempo para un proyecto y luego te encuentres que requiere que te dediques el 100% en un momento dado. Vaya desastre, ¿no?
  • Utilizar medias de punto fino: ¿Qué sentido tiene estar al 5% en un proyecto? Aunque tu participación en el proyecto se limitara a asistir a una reunión de 1 hora a la semana, el tiempo de preparación de antes y de acciones de después ya te hace superar ese 5%… ¡ah! ¿que no te preparas las reuniones y luego no haces nada? Pues entonces puede ser. En mi opinión no se debería utilizar nunca una dedicación menor del 10% (medio día por semana). No es realista y lleva a aberraciones.
  • Superar el 100%: Esta es la bestia negra del consultor que está en más de un proyecto.  En un proyecto está al 60% y en otro al 50%.  A veces no es un error de planificación (por medias de punto gordo por ejemplo) ni de voluntarismo, sino de que un proyecto se retrasa y donde antes un valle compensaba a un pico, ahora te encuentras dos picos. Despeñamiento fijo.
  • No especificar cuándo es la dedicación: Si dividimos la semana en trocitos de 10% de dedicación (una mañana o una tarde), es evidente que no es lo mismo el viernes por la tarde que el martes por la mañana, o incluso una mañana (donde estarás más fresco) o una tarde (menos fresco pero que puedes alargar en caso de necesidad). Es un detalle pero puede ser importante en algún caso.

¿Qué otros riesgos creéis que hay que evitar?

 

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Fricciones y proyectos

Project Manager en acción :)

Recuerdo de mis tiempos de estudiante en la Escuela de Ingeniería un problema de física donde se debía determinar la velocidad máxima que podía alcanzar un cuerpo en caida libre en la atmósfera terrestre. La gracia del planteamiento del problema era entender como la fuerza de rozamiento podía llegar a compensar a la fuerza de la gravedad y el concepto de coeficiente de rozamiento. Y lo que me llamó la atención era el hecho de que se alcanzaba una velocidad máxima.

En los proyectos que he conocido creo que pasa algo parecido con el avance. Llega un momento en el que la velocidad de avance del proyecto (se mida como se mida) llega a un máximo y por muchas acciones, técnicas o metodologías que como Project Manager apliques, hay un entorno que frena y que te hace llegar inexorablemente a esa velocidad de avance máxima.

¿Cómo romper, superar o desbloquear ese límite?

Lo primero es identificar el punto de saturación, porque es el momento en el que debes dejar de aplicar tus metodologías (sean las que sean) para incrementar la velocidad de avance del proyecto (no significa que las abandones, pues serán necesarias para que la velocidad se mantenga). Cualquier esfuerzo en ese sentido, traspasado ese punto de saturación o velocidad de avance máxima, será inútil o poco favorable en términos de coste/beneficio.

Nos queda después, identificar y actuar sobre otros elementos del entorno del proyecto, concretamente sobre lo equivalente al coeficiente de rozamiento – factores que frenan o friccionan. Y esto ya es más un arte que una ciencia pues nos metemos en terrenos de las organizaciones y relaciones humanas dentro de las empresas. Aquí cada cual tendrá sus habilidades.

¿Te atreves a poner ejemplos?

 

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Proyectos para el “Sr. Lobo”

Proyectos IT hay de muchas clases, colores, sabores y hasta olores. Los hay para crear cosas nuevas (por ejemplo un producto), para mejorar algo existente y los hay para arreglar destrozos producidos por otros proyectos, anteriores.

Para tener éxito en todos pero sobre todo en estos últimos, se requiere que el Project Manager adopte una actitud “especial”, que yo llamo de Project Manager Sr. Lobo“, apodo o denominación que he sacado de un personaje peculiar de la película Pulp Fiction.

Antes de seguir mejor que lo veas antes por tí mismo:

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Yo destacaría:

  • Actitud clara y meridiana: Es genial cómo se presenta “Soy el Sr. Lobo, soluciono problemas”
  • Conocimiento del entorno del proyecto: equipo (sabe los nombres de todos), marco temporal (tiempo hasta que tienen visita), tareas (cada uno tiene una que hacer), anticipar riesgos (lo de chequear el funcionamiento de coche), …
  • Identificación del problema: En este caso “un cadáver sin cabeza en el coche”
  • Visión priorizada: “al grano”
  • Estilo de dirección adecuado a la coyuntura concreta del proyecto: nada de “por favor” ni “visión colaborativa” con estas urgencias… cuando se tiene que evacuar un edificio por incendio, “el equipo” no se reúne para consensuar un plan de acción (este es un tema que puede dar de sí para más posts).

 

Escribo esta entrada porque un cliente, un excelente cliente, me ha pedido que le eche una mano para encauzar un proyecto que se les ha torcido. Va a ser un proyecto duro y de mucho desgaste, además de con riesgo porque afecta al día a día de todos los empleados de la compañía. Pero como dice mi colega @avallesalas, con los clientes hay que estar para lo bueno y para lo malo. A ver que sale…

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