He creado un board en el Pinterest de Nodotic donde he recopilado imágenes de pantallas de SAP. Es curioso y divertido ver la evolución de la interfaz gráfica desde el terminal de caracteres de la versión R2 (que encabeza este post), hasta como se ve en un iPad.
Que os lo paséis bien.
Seguir este board en Pinterest.
Y si os interesa profundizar en el tema, os recomiendo pasaros por la página de SAP Design Guild donde encontraréis buenas historias sobre el diseño de la interfaz de SAP.
No le intentes vender a quien sólo tiene poder para decir NO
¿Cuántas veces nos damos contra la pared porque al que le queremos vender no tiene autoridad para comprar pero sí para cualificar o rechazar?
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Después de una demo de producto, conversando con el comercial preventa que nos había hecho la presentación, salieron, como es habitual, los proyectos y clientes del producto en cuestión (o referencias como se les conoce en el argot).
Aparte de explicarme lo contentos que estaban sus clientes y lo bien que les había salido el proyecto (algo esperado), mi interlocutor me insistió en la excelencia de los productos y servicios de sus clientes, e incluso me sugirió que creía que podríamos colaborar con ellos –sus clientes- ya sea directamente -como clientes de sus clientes- o incluso ofreciendo, nosotros, los productos/servicios de sus clientes a nuestros clientes.
Una vez que me despedí del comercial me quedé pensando en lo que acababa de hacer esa persona. No sólo había intentado vender sus productos y servicios, también quería vender los de sus clientes. Y tiene lógica, al final si su cliente hace negocio es muy probable que él mismo se vea beneficiado, y no estoy pensando en comisiones ni nada por el estilo, sino en el beneficio asociado a que a su cliente le vaya bien.
¿Es una muestra de los nuevos usos y costumbres que nos están trayendo estos tiempos tan complicados? ¿Colaboración vs pura competición?
En cualquier caso debo decir que captó mi atención y que ya estoy dándole vueltas a como concretarlo. No sólo en un sentido (nosotros vender a nuestros clientes), sino también que nuestros clientes nos vendan a sus proveedores.
Son tiempos de tejer redes de cooperación y complicidad, ¿no?
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Repasando mis notas sobre el libro Rework, escrito por J. Fried y D. Heinemeier, fundador y socio respectivamente de 37Signals (*), me encuentro este inspirador párrafo:
The core of your business should be built around things that won’t change. Things that people are going to want today and ten years from now.
Amazon.com focuses on fast (or free) shipping, great selection, friendly return policies, and affordable prices. These things will always be in high demand.
Intento a mi práctica profesional (más allá de mi empresa) y me surgen dudas y muchas ideas dispersas sobre conceptos como fiabilidad, conocimiento, seriedad, respeto, honestidad, visión a largo plazo, … no sé formularlo sin que suene a una declaración vacía y buenista, pero las directrices deben ir por ahí seguro. Al fin y al cabo la consultoría se basa en la confianza (mutua) y esos ingredientes son parte, irrenunciable, de la receta.
Y ya que estamos, Rework es un libro que siempre recomiendo. Sintético, directo (a veces es casi una sucesión de consignas) irregular, con altibajos (hay simples obviedades junto a reflexiones que te dejan pensando horas) pero que no creo que te vaya a dejar indiferente.
Aunque el libro parece más bien dirigido a los que se estén planteando empezar un negocio, creo que admite lecturas que pueden ser útiles en general.
(*) 37Signals, ahora llamada Basecamp, es una compañía de software pionera en ofrecer aplicaciones para trabajo colaborativo, CRM y gestión de proyectos en modo SaaS. BaseCamp es su aplicación más famosa y de ellos es muy conocido también Ruby On Rails, un entorno (framework) y lenguaje (Ruby) de desarrollo de aplicaciones Web.
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Es frecuente encontrarnos en las empresas, aparte de las aplicaciones oficiales, aprobadas y bendecidas por la dirección, una miríada de otras aplicaciones, en el mejor de los casos alegales, y que conviven con las oficiales en situación de semiclandestinidad (o directamente sin el casi).
Generalmente estas aplicaciones son perseguidas implacablemente por los departamentos de informática de las compañías, que ven en ellas la fuente de múltiples amenazas contra la seguridad, inestabilidades y problemas (para ellos sobre todo).
Estas aplicaciones, que salen de actuaciones que los departamentos hacen por su cuenta y riesgo, a veces no llegan ni a eso y pueden llegar a ser simples (que en realidad luego no son tan simples) hojas Excel (Excels silvestres que les llamaba un colega).
Y ahora, con la disponibilidad en la nube de aplicaciones de todo tipo y pelaje, los malvados usuarios de los departamentos sólo necesitan un navegador para saltarse la ley (un 61% según este artículo en cio.com).
Es verdad que estas aplicaciones pueden llegar a ser el origen de esos temidos problemas pero también hay que reconocer que frecuentemente son las que permiten a los usuarios sacar su trabajo en el día a día saltándose las rigideces de los sistemas oficiales. E incluso, en mi opinión, deberían ser vistas por los departamentos de informática como fuente de innovación o de manera de realizar pruebas de concepto muy completas para luego implementar esas funcionalidades en las aplicaciones oficiales.
O si nos atrevemos a romper la premisa inicial, esa de que sólo existe una lista oficial de aplicaciones, y le damos la vuelta, esto es, que más que prefijar la herramienta, lo que se tiene que asegurar es una arquitectura y metodología ya pensada para disponer de un entorno abierto básico donde se defina(n):
Es irse al otro extremo, cierto, pero ¿no sería este enfoque más adecuado a la evolución de la empresa, flexibilidad, adecuación a las necesidades de los usuarios, etc.?
Ahí me quedo con esa reflexión…
Foto: Complejidad de Michael Heiss
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Eres el CEO (o el CIO, el CFO, da igual) de una compañía que ha crecido mucho, y notas que hay cosas que ya no funcionan como antes: pedidos que pierdes o se sirven mal, cargas administrativas que retardan decisiones y acciones, clientes que se quejan, equipo desbordado de trabajo, horas extras, … !los procesos de tu empresa no escalan!
Después de analizar sesudamente la situación, leer blogs como este, hablar con colegas… llegas a una brillante conclusion: ¡necesito in ERP!
Te convences de que un sistema de gestión adecuado mecanizará tus procesos manuales, conducirá las tareas de tus equipos, te dará información a tiempo, guiará tus decisiones, te traerá un café cada día cuando llegues a la oficina,… bueno eso no.
Investigas sobre tendencias, te pones a buscar, incluso ya empiezas a pensar en el ERP como un servicio, ves que lo puedes implantar de forma ágil, inicias el proceso de selección…
Pero mejor que no vayas tan rápido. Antes de embarcarte en un proyecto de implantación de un ERP deberías reflexionar sobre los siguientes puntos, al menos:
Son sólo unas preguntas y no están todas, pero si te las haces a tiempo te pueden ayudar a que tu proyecto de implantación pueda empezar ya con buen pie.
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Minecraft es un juego electrónico peculiar, donde, en un entorno virtual se puede construir, destruir, cultivar, pastorear, explorar mundos ocultos, … y es peculiar por sus gráficos (pixelados) y porque se puede hackear-personalizar (mod) para añadirle escenarios, mundos, personajes, hacerlo competitivo… tanto si te interesan los juegos como si no, vale la pena de que le eches un vistazo si no lo conoces. Pero es muy adictivo, quedas avisado.
Pues un desarrollador de Salesforce, un crack – todo hay que decirlo, se le ocurrió crear un mod del juego para interactuar con la aplicación. Los edificios del juego son cuentas, las habitaciones oportunidades, y se puede visualizar e interactuar con los datos del CRM.
Lo mejor, no obstante, es verlo:
No deja de ser una frikada,es verdad. Una curiosidad, creo que digna de ser compartida y que, como poco, me sugiere que aún hay mucho camino por andar en lo que a interfaces de usuario se refiere.
Fuente: el blog del desarrollador en cuestión.
Entradas relacionadas:
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Comparto esta presentación sobre ERPs o sistemas de información de gestión para empresas de servicios en general que he construido recopilando presentaciones, propuestas, apuntes, etc
No dudéis en hacerme llegar vuestros comentarios.
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David Allen, reconocido experto en productividad, es popularmente conocido por su metodología Get Things Done (o de forma abreviada GTD). Allen, dentro de esa metodología, identifica una serie de pasos naturales en la planificación de cualquier acción:
1. Definir el propósito del proyecto (qué queremos conseguir).
2. Visualizar el resultado (cómo queremos que sea).
3. Alternativas (qué posibilidades para llegar al resultado deseado y qué implican).
4. Organización (Cómo conseguirlo, tareas y recursos).
5. Acciones siguientes (Cómo empezar).
Los pasos responden a lo que según Allen es la manera natural de pensar de la mente humana cuando planifica cualquier tarea (si quieres profundizar en el método de planificación natural de Allen te recomiendo empezar por la excelente explicación de José Miguel Bolivar en esta entrada de su blog).
Este enfoque de David Allen, además de ofrecer un marco interesante para estructurar la planificación de la ejecución de un proyecto, creo que puede ser útil además en otros ámbitos, como por ejemplo en la redacción de una propuesta comercial para vender nuestros servicios/productos:
Me gusta empezar mis propuestas comerciales enunciando el objetivo de lo que se pretende y el porqué. Un enfoque clásico, pero que funciona, es empezar con un resumen de la situación actual (con énfasis en los puntos de dolor), seguir con por qué se quiere cambiar esta situación (al fin y al cabo si no se quiere cambiar algo no hay que hacer nada) y acabar explicando que el proyecto solucionaría/mitigaría los problemas identificados.
El propósito y objetivo del proyecto que queremos vender se formula por tanto relacionándolo con la situación de partida y la necesidad de cambio, para así justificarlo.
En la consultora multinacional donde trabajé hace unos años este punto se solía titular como Análisis y Oportunidad, una denominación algo rimbombante en mi opinión, pero que lo describe perfectamente.
Una vez que se ha establecido el objetivo y la necesidad del proyecto, hay que describir en detalle el momento de después, es decir el estado de la situación tras haber acometido el proyecto y destacando los beneficios para la organización. Estos beneficios pueden hacer referencia a problemas de la situación anterior que se han resuelto con el proyecto (si es un proyecto aspirina) o beneficios nuevos que el proyecto crea, habilita o permite alcanzar (proyectos vitamina).
Este punto es un elemento comercial básico y fundamental porque permite que el potencial cliente pueda hacer tangible e imaginarse la situación futura. También puede servir para empezar a acotar el alcance del proyecto.
David Allen plantea este paso en forma de lluvia de ideas para identificar las distintas posibilidades que tenemos para alcanzar el objetivo. Yo utilizo este paso para identificar las diversas alternativas disponibles para acometer el proyecto (enfoques, soluciones tecnológicas, etc.) y compararlas entre ellas en términos de costes económicos, duración, impacto en la organización, riesgos, …
Si apuestas por una alternativa concreta es el momento de venderla y demostrar que las otras alternativas son peores. Si no apuestas por ninguna alternativa puedes obtener información muy valiosa, según responda el cliente a tus argumentos, para afinar tu propuesta.
Hasta ahora no nos habíamos comprometido desde el punto de vista contractual y en este paso concretamos cómo proponemos ejecutar el proyecto, es decir identificamos recursos, costes, calendarios, tareas, etc.
No me extenderé más en este punto porque suele ser bien conocido, únicamente me gustaría comentar que frecuentemente me encuentro con que bastantes proveedores utilizan este punto para acotar el alcance del proyecto, lo que considero un error ya que el cliente normalmente en lo que se fijará es en si obtiene o no los resultados, independientemente de lo que el proveedor necesite para ello.
Este punto es fundamental para cerrar la venta, Tenemos ya que proponer acciones al cliente y poder justificarlas. Estas acciones pueden ser tareas concretas (ayudar al cliente a vender internamente el proyecto por ejemplo) o tomar determinadas decisiones.
Un ejemplo típico es forzar la decisión de empezar el proyecto ligándola al calendario del mismo: si estamos en abril, el nuevo ERP tiene que arrancar en enero y te estoy proponiendo un calendario de 8 meses para hacerlo, hay que empezar ya (aunque, eso sí, has de tener claro como justificar el cambio de calendario si la decisión se retrasa).
Especial mención se merece el truco de trocear el proyecto y proponer como próxima acción un inicio, más o menos encubierto, del mismo proyecto. Para ello es muy útil haber faseado el proyecto de manera que se pueda empezar con, por ejemplo, una toma más fina de requerimientos. En este caso hay que dejar claro que no es gratis y que servirá para que las fases posteriores puedan ajustarse y/o reducir riesgos.
Por último, estos pasos no sólo deberían servir para estructurar el documento formal con nuestra propuesta, sino que creo que podrían también articular nuestra comunicación con el potencial cliente durante la parte final del proceso de venta.
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Al final, hay sólo unos pocos tipos de proyecto:
Ahí queda eso.
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